Die Positive Psychologie hat sich zum Ziel gesetzt, Stärken und Ressourcen von Menschen zu fördern. Sie erforscht, welche Faktoren das Leben am meisten lebenswert machen. Dabei soll das Prinzip „fix what’s wrong“ (In Ordnung bringen, was nicht funktioniert) durch das Prinzip „build what’s strong“ (Stärken fördern) ergänzt werden. Dieses Programm wurde gemäss diesem Grundsatz entwickelt.

Business-Coaching wird am häufigsten von Führungskräften und Selbständigen in Anspruch genommen.

Die Anliegen im Coaching jedoch trotz struktureller Ähnlichkeiten individuelle Themen, d.h. es lässt sich nicht pauschal vorhersagen, welches Anliegen eine Führungskraft hat. Vielmehr muss stets eine genaue Analyse des Einzelfalls vorgenommen werden, schon um keine vorschnellen Schlüsse zu ziehen und die Anliegen des Klienten präzisieren zu können.

Der wohl wichtigste Grund, Coaching in Anspruch zu nehmen, ist ein Mangel an Rückmeldung (= Feedback) über das eigene Verhalten, was ein unrealistisches Selbstbild, berufliche Orientierungsschwierigkeiten und alle darauf aufbauenden Problemen zur Folge haben kann (wie beispielsweise Führungsprobleme, Konflikte, Karrierestillstand, Motivationsdefizit, Burnout, Leistungsabfall uvm.).

Diese Zusammenhänge sind vielen Coaching-Klienten nicht bewusst. Entsprechend geben sie Beziehungs- und Konfliktfragen und andere “Oberflächenthemen” als Gründe für ein Coaching an. Subjektiv gesehen entspricht diese ihrem Empfinden und ist daher richtig. Allerdings ist es für den Coach wichtig, diese Informationen zu entschlüsseln und die dahinterliegenden Prozesse zu bearbeiten, ohne aus dem Coaching unnötigerweise eine Therapie zu machen.

Ein typisches Beispiel für die Auswirkung von mangelndem Feedback ist der “schwierige” Chef, dessen Allüren allen Mitarbeitern bekannt sind, die aber nie thematisiert werden (können).

• Der Feedback-Mangel entsteht einerseits, weil Führungskräfte oftmals von abhängigen und in die Problematik involvierten Mitarbeitern, konkurrierenden Kollegen und Erfolg erwartenden Vorgesetzten umgeben sind; andererseits, weil Ehepartner und Freunde – sofern der Kontakt zu ihnen noch nicht ganz der Karriere geopfert wurde – meist überfordert sind, da ihnen für eine kompetente Beratung das Fachwissen fehlt.
• Selbst wenn sich innerhalb dieses Personenkreises urteilsfähige Gesprächspartner finden, so wird deren Meinung selten konstruktiv aufgenommen: Kritik wird vielmehr als ein persönlicher Angriff missverstanden, Lob als nicht wirklich ernstzunehmende Schmeichelei aufgefasst. Hinzu kommt als weiterer Hemmfaktor für klärende Gespräche die Angst, vor Kollegen, Freunden und Bekannten an Ansehen zu verlieren, weil man Probleme nicht mehr alleine lösen kann.
• Auch herkömmliche Seminare und Diskussionen bieten in diesen Fällen keine echte Alternative, da sie in Gruppen stattfinden, was selten individuelle Beratung zulässt. Zudem fehlt hier der “Schutzraum” des Vieraugengespräches, die Diskretion. Erschwerend wirkt weiterhin, dass firmen-interne Veranstaltungen oft nur noch in Form von Ritualen stattfinden, in denen es hauptsächlich darum geht, sich den anderen Teilnehmern gegenüber möglichst perfekt und überlegen darzustellen. Auch in den von Spitzenkräften beliebten externen Seminaren werden i.d.R. nur sachlich-fachliche und keine persönlichen Themen behandelt.

 

 

Konkrete Gründe für einen Klienten, sich für ein Coaching zu entscheiden, sind:

•  Verbesserung der sozialen Kompetenzen, der Management- und Führungs-Kompetenzen
• Auflösen unangemessener Verhaltens-, Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen
• Abbau von Leistungs-, Kreativitäts- und Motivationsblockaden, z.B. “Innere Kündigung”
• Allgemeine Erweiterung des Verhaltensrepertoires, insbesondere die Flexibilisierung von routinebedingtem Standardverhalten
• Umgang mit persönlichen (Sinn-)Krisen, z.B. mangelndes Selbstvertrauen
• Überprüfung der Lebens- und Karriereplanung
• Unterstützung bei akuten Konflikten, z.B. bei Beziehungskonflikten mit anderen Personen
• Bearbeitung von durch Organisationsstrukturen oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen bedingten Problemen, z.B. der Umgang mit neuen Rollen, Integration neuer Mitarbeiter, veränderter Umgang in einer flexiblen und schlanken Organisation
• Vorbereitung auf neue Aufgaben und Situationen
• Rollenwechsel vom Mitarbeiter zur neuen Führungskraft
• Umgang mit strukturbedingten Stillständen der gesamten Organisation (z.B. Umsatzstagnation) und der individuellen Entwicklung (Karrierestillstand)
• Unterstützung bei Einführung/Veränderung eines Führungsstils
• Förderung von Teamarbeit, bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen und Projekten
• Konfliktbearbeitung für Einzelne oder innerhalb von Gruppen
• Bearbeiten von Diskrepanzen zwischen formulierter Unternehmenskultur und beobachtbarem Verhalten der Mitarbeiter.

Jede Phase einer Führungskraft-Karriere hat spezifische Herausforderungen, die ein Coaching sinnvoll machen können. Letztlich sind die Anliegen im Coaching jedoch trotz struktureller Ähnlichkeiten individuelle Themen, d.h. es lässt sich nicht pauschal vorhersagen, welches Anliegen eine Führungskraft hat. Vielmehr muss stets eine genaue Analyse des Einzelfalls vorgenommen werden, schon um keine vorschnellen Schlüsse zu ziehen und die Anliegen des Klienten präzisieren zu können. In herkömmlichen Seminaren ist dies – wenn überhaupt – nur bedingt möglich, da meist eine Vier-Augen-Situation fehlt und somit die nötige Offenheit des Klienten nicht erwartet werden kann. Ohne Diskretion sind besonders im höheren Management bestimmte Themen prinzipiell nicht mehr besprechbar. Selbst interne Seminare bieten kaum eine Alternative, da diese z.T. stark ritualisiert ablaufen.

Aus Sorge vor einem Gesichtsverlust und aus dem oben skizzierten Zeitmangel ist ein Austausch mit Freunden kaum noch möglich und Ehepartner fühlen sich meist überfordert, das sie meist nicht über das für eine Beratung notwendige betriebswirtschaftliche und psychologische Fachwissen verfügen. Sie können unterstützen, entlasten, trösten – das Problem der Führungskraft wird dadurch jedoch nicht aufgearbeitet. Zudem ist häufig zu beobachten, dass Führungskräfte Kritik aus ihrem privaten Umfeld an ihrem Verhalten oder ihrer Rolle selten konstruktiv aufnehmen können und eher als Kränkung und Beleidigung aufnehmen.

Auf Grund des absehbaren Mangels an fundiertem Feedback kann es dann zu einer zunehmenden Verzerrung der eigenen Wahrnehmung kommen, d.h. das Selbstbild der Führungskraft wird zunehmend unrealistisch, blinde Flecken und dysfunktionale Verhaltensmuster nehmen zu. Aus der subjektiven Sicht der Führungskraft stellt sich dies jedoch anders dar: Im guten Glauben, das richtige zu tun und sich mit vielen Überstunden aufzuopfern, wundert sie sich über die Reaktionen der Umwelt, die eigene Unzufriedenheit und dass sie ihre Ergebnisse nicht wie geplant erreicht.
Daher ist die Problembeschreibung eines Klienten zu Beginn eines Coachings oft sehr diffus, weil den Klienten hier noch der Abstand und der “Denkhorizont” fehlt, um ihre Situation selbstreflexiv beschreiben und aufarbeiten zu können. Dies ist keine Frage der Intelligenz, denn nicht selten sind es gerade eher intelligente Menschen, die in eine hierarchische Position gelangen, die derartige Wahrnehmungseffekte begünstigt. Im übrigen ist jeder Mensch für diese Effekte empfänglich – aus diesem Grund, sollten Coachs sich selbst auch supervidieren lassen, um ihre eigenen blinden Flecken nicht auf Klienten bzw. Beratungsprozesse zu übertragen.